Première partie
Depuis la boulangerie du coin de la rue jusqu'à Arianespace, ce qui fait qu'une entreprise existe et dépasse la simple vision qu'en a son dirigeant, c'est la rencontre avec son marché, c'est-à-dire ses clients. Cette règle d’airain est vraie, de la TPE au groupe international et s'applique aussi bien aux entreprises qui travaillent en B to C (Business to Consumers), qu'à celles qui visent une clientèle B to B (Business to Business). Au-delà de la stratégie du dirigeant qui peut être inspirée, au-delà de la bonne idée marketing, au-delà de la capacité à produire un objet ou un service de qualité avec des coûts et des délais bien gérés, au-delà de la saine gestion financière, c'est la qualité des méthodes commerciales qui sera garante du développement et de la pérennité de l’entreprise.On voit souvent les entreprises investir pour optimiser l'outil de production ou l'informatique. Mais la fonction commerciale reste essentiellement basée sur l’intelligence et le comportement des personnes qui la portent, si bien que le dirigeant voit parfois difficilement comment en améliorer la productivité. Vente : instinct ou méthode ? Nous voilà revenus à un vieux débat auquel on pourra tenter de répondre en fournissant des outils et concepts-clés qui permettent de fiabiliser la fonction commerciale et d'en faire un véritable moteur de croissance.S'il est souvent inévitable que la jeune entreprise se lance dans les premières ventes de façon instinctive en répondant de façon opportuniste à des demandes spontanées, le développement réel de l'entreprise passe par une professionnalisation du processus de vente, en termes de méthodes et de pratiques. Bien au-delà du comportemental et des techniques de vente, ce processus combine un ensemble de paramètres qui s'appliquent quelle que soit la taille de l'entreprise. Savoir modéliser la fonction commerciale permet de prendre le recul nécessaire à son optimisation.
Le rôle du dirigeant : des travaux forcés à la délégation
L'entreprise sortie des limbes et commençant à naviguer en haute mer est vite confrontée, ainsi que son dirigeant, à la nécessité de la croissance : croissance pour assurer la taille critique, croissance pour répondre aux exigences de l'actionnaire, ou tout simplement croissance pour atteindre la vision qu'en a son créateur. Au cours des premières années, le dirigeant-créateur est vite devenu un forçat, un bourreau de travail. S'il a la fibre commerciale ou si c'est un solitaire, il aura assumé la fonction de direction des ventes pendant toute la phase de lancement. S'il a su fonctionner en binôme ou en trinôme, l'un des hommes-clés aura tenu cette fonction.Quoiqu'il en soit, le challenge du dirigeant qui veut passer à la vitesse supérieure consiste à quitter le rôle du besogneux multi-tâches et de déléguer les fonctions dans lesquelles il est le moins performant (soit le commercial, soit la finance, soit les opérations ou la production), puis carrément prendre de la hauteur et ne garder que le rôle de directeur général. Quel que soit l'âge de l'entreprise, le dirigeant se met alors en situation d'analyser pour pouvoir projeter, structurer et piloter. Sur le plan commercial, il passe d'une position réactive à l'anticipation et il professionnalise.Le processus ne se limite pas aux entreprises nouvelles. Il s’applique également aux diversifications d’activités, lancements de produits nouveaux et conquêtes de nouveaux marchés : le dirigeant garde le pilotage commercial en phase de démarrage. Après le décollage, le projet réintègre la structure normale de l’entreprise.
Les paramètres d’analyse de la performance commerciale
Le dirigeant doit piloter sa fonction commerciale. Il ne peut la déléguer en intégralité et Pour cela il doit exiger d'être au clair avec un certain nombre de paramètres.
Premier paramètre : Le délai moyen du cycle de vente qui doit être analysé offre par offre ou segment par segment, est l’une des premières composantes à maîtriser. Le cycle de vente correspond au temps écoulé entre le premier contact et la date où le contrat est effectivement signé avec le client. Cette notion clé du commerce, peut aller par exemple de dix minutes pour vendre un objet sur Internet à Jean Martin, à quinze jours pour vendre une berline à la famille Dupont, voire à plusieurs années pour vendre quelques Airbus à la compagnie Flottair. Cette notion s'applique aux ventes à un nouveau client, et aux ré-achats avec appel d'offres ou renégociation.
Deuxième paramètre : Le chiffre d'affaires moyen des affaires mineures et des affaires majeures. Une affaire mineure correspond en général à quelques jours de prestations ou à la vente d'un produit unique à titre d'essai. A l’opposé, une affaire majeure implique plusieurs mois de prestations ou la vente d'un volume important de produit(s). Les affaires majeures nécessitent parfois des investissements de l'entreprise (embauches, choix de sous-traitants, aménagement de l'outil de production, etc.).
Troisième paramètre : Le ratio entre affaires mineures et affaires majeures. Il se calcule en déterminant sur le dernier cycle de vente, quel pourcentage du chiffre d'affaires a été réalisé avec des affaires mineures et quelle est la part des affaires majeures. Dans les entreprises jeunes, ce ratio s'équilibre au terme de plusieurs années, alors qu'au démarrage ce sont surtout des affaires mineures qui sont engrangées. Dans les entreprises plus anciennes, on doit surveiller les affaires mineures : sont-elles le fait de nouveaux clients (c'est alors le signe positif d'un renouvellement de clientèle), ou proviennent-elles d'anciens clients. On analysera alors leur rentabilité et on mettra en place au cas par cas un plan d'actions.
Quatrième paramètre : Le nombre de nouveaux clients signés pendant le dernier cycle de vente. En effet, toute entreprise subit une érosion naturelle de sa clientèle, même sans commettre d’erreur. Certains clients déposent leur bilan, espérons-le sans laisser d’ardoise ! D’autres peuvent fusionner avec une société qui a déjà son fournisseur ou bien l’interlocuteur habituel de votre société peut être remplacé par un aficionado de votre principal concurrent. La capacité de l'entreprise à générer de nouveaux clients représente un signe de bonne santé commerciale, seul moyen pour lutter contre l'attrition. Sauf exception, nouveau client signifie affaire mineure, celui-ci préférant tester son nouveau fournisseur ou rôder cette nouvelle relation. Il est donc clair que ces nouveaux clients ne génèrent pas dès le début des chiffres d’affaires très importants, mais ils assurent le renouvellement du portefeuille de clients, gage de pérennité. Mieux encore, quand l'entreprise dispose d’une clientèle de grands comptes, le dirigeant veillera à ce que son plus gros client ne dépasse pas 20% du chiffre d’affaires, afin que sa disparition n’entraîne pas une catastrophe !
Cinquième paramètre : Le nombre moyen de rendez-vous ou de contacts clients nécessaires pour remporter une affaire. Appliqué au dernier cycle de vente, ce calcul doit s’effectuer en tenant compte de tous les rendez-vous ou contacts nécessaires pour signer. Cette information permet d'appréhender précisément une part importante du coût des ventes.
Sixième paramètre : Le ratio affaires perdues sur affaires gagnées, et l’analyser les causes des échecs ou des succès. En ce qui concerne les affaires perdues, les équipes commerciales sont souvent sur la défensive, et il est assez difficile de comprendre de façon dépassionnée ce qui s'est passé. Les raisons invoquées pour expliquer un échec tournent en général autour du prix, qui serait considéré comme trop élevé par le client. Or, cet élément n’est pas totalement sous la responsabilité des ventes. On verra par contre une équipe commerciale et l’entreprise toute entière apprendre beaucoup plus des affaires gagnées, que l’on a souvent plus tendance à célébrer qu’à analyser. « Nous avons une connaissance très fine de ce segment du marché, nous savions tout sur les critères d’achat de notre prospect. Nous connaissions toutes les personnes qui ont donné leur point de vue sur l’achat. Nous étions présents en amont et avons pu intervenir dans la rédaction du cahier des charges. A la fin de la négociation, nous avons légèrement ajusté notre prix, mais le client nous avait déjà choisi et nous l’avait dit…. ». Voilà quelle musique agréable et utile retentit dans l’entreprise !
Construire la stratégie commerciale
A ses débuts, l'entreprise a travaillé en mettant en œuvre un certain opportunisme : réponse à la demande quel que soit le lieu, la distance ou même si le produit demandé nécessite de s'éloigner du concept de départ. Pour atteindre la maturité et une meilleure rentabilité, l’entreprise doit apprendre à faire des choix, souvent en terme de géographie, d'approche (produit ou service ?), de stratégie (volume ou différenciation ?) et de segment (mon meilleur marché est-il les grands comptes, les PME, les collectivités locales, le grand public, les seniors ou les juniors ?). Cet effort prospectif passe par l’analyse de l'historique des ventes, qui permet de dégager le profil du client idéal de l'entreprise : le type de clients avec lesquels l'entreprise a la meilleure chance de travailler dans la durée, avec une certaine sérénité et des marges correctes.L'entreprise a donc là la possibilité de se concentrer sur les cibles qui lui sont les plus profitables. Elle gagnera alors à consacrer davantage d’énergie aux clients avec lesquels la relation est bonne et la marge conforme à ses attentes, plutôt que de s’épuiser avec des clients grincheux et des contrats peu rémunérateurs. Au dirigeant de mettre en place ces garde-fous.
Une fois ce travail effectué, l’entreprise peut définir les canaux de vente adaptés : vendeurs grands comptes, vendeurs volume, télévendeurs, distributeurs, prescripteurs, Internet, ainsi que le ratio chasseurs/éleveurs, le nombre de chargés de relation après-vente ou de chargés de fidélisation, etc. L’entreprise en profitera au passage pour mettre l'accent sur les qualités qui font une équipe commerciale performante : relationnel, écoute, empathie, mais aussi réflexion, méthode, opiniâtreté, capacité de synthèse, fermeté, pugnacité, curiosité, rigueur et respect indéfectible de la parole donnée. Ce travail d'analyse, de réflexion et de décision stratégique doit être effectué environ tous les trois ans, car la souplesse commerciale, qui est une qualité en soi, redevient vite de l'opportunisme au mépris de la rentabilité. On voit alors des vendeurs instituer le délai de paiement ou la remise exceptionnelle comme méthode de vente.Il est bon d'ailleurs, dans cette optique, de vérifier régulièrement que le plan de rémunération des canaux de vente reflète la stratégie actuelle de l'entreprise et qu’il est bien adapté aux motivations de ses destinataires. Les stocks-options ne sont pas un remède miracle. Une commission versée au mois est souvent plus adaptée pour un jeune vendeur car il l’intègre à son train de vie.
De la projection du chiffre d'affaires au business plan
Les paramètres d’analyse présentés dans cet article permettent au chef d'entreprise de construire un business plan où la valorisation du chiffre d'affaires prévisionnel est fiable. Un business plan ne peut être juste que s’il présente une ligne chiffre d’affaires valide. Or, c'est bien souvent cette ligne qui cause le plus de soucis aux investisseurs : comment la vérifier si la partie rédactionnelle qui lui est consacrée se contente de lieux communs et de vœux pieux ? Comment la comprendre ? Le chiffre d'affaires est-il construit en augmentant mécaniquement de X% le chiffre d'affaires de l'année précédente ? Mais alors, a-t-on pris en compte les effets de la concurrence et des évolutions du marché ? Le chiffre d’affaires annoncé est-il réaliste et en phase avec le portefeuille en cours et bâti sur des affaires bien identifiées, ou sur des prévisions étayées par les vendeurs et les distributeurs ? Les moyens pour le réaliser (nombre de visites, nombre de vendeurs, coûts et temps de déplacement, y compris pour le suivi des clients existants) sont-ils bien prévus au budget des charges d’exploitation ? L'entreprise a-t-elle les moyens de financer le cycle de vente ? Quel est le choix de l'entreprise en matière de cible géographique ? Est-il cohérent avec le coût des ventes ? La cible en termes de segments de marché est-elle claire ? Comment l'entreprise s'organise-t-elle pour limiter l'attrition et fidéliser ses clients ? La fonction commerciale de l'entreprise correspond-elle bien (en quantité et qualité) aux projections faites ?
Le dirigeant éclairé devra exiger des réponses précises et argumentées de son directeur commercial à toutes ces questions, que ne manqueront pas de lui poser les investisseurs et à quelques autres plus spécifiques à son métier et ses produits. Ce dernier pourra alors fournir des réponses fiables et crédibles à l’investisseur ou à tout autre partenaire sollicité.Ce travail de projection adossé à la maîtrise du processus de vente permet la réalisation d'un business plan crédible et utile au pilotage réel de la croissance.
Le modèle PCA[1] permet de formaliser cette projection en faisant varier les paramètres d’analyse présentés, d’en tirer toute la complexité dans des hypothèses réalistes et explicables. La ligne du chiffre d’affaires du business plan devient alors un véritable outil de décision. Cette professionnalisation de la fonction commerciale va dans le sens d’une meilleure intégration de cette démarche à l’ensemble de l’entreprise. Elle va dans le sens d’une meilleure communication avec les autres grandes fonctions, une meilleure adhésion des canaux de vente à l’intérêt de l’entreprise et une réelle prise en compte de la stratégie du dirigeant.ConclusionEn conclusion, on peut dire qu’en matière de commerce, si l’art et l’instinct sont un plus, la réussite ne s’improvise jamais. Elle se pense ; elle se calcule. Vente : instinct ou méthode ? Même Picasso, Einstein, Zola et Menuhin disposaient d’une technique à toute épreuve, sur laquelle ils ont construit leur art.
Pourquoi pas vous ?
[1] PCA : Projection du Chiffre d’Affaires. Modèle d’analyse créé par l’auteur de cet article.
